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【地產】房企都在提升的人均效能,到底是什么?

【地產】房企都在提升的人均效能,到底是什么?

2019/10/25 02:25
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《房地產人均效能到底是什么?》

地產市場好的時候,編制往往不是問題,業務發展快,人員增速跟不上業務增速,所以招聘的價值遠大于控編的價值。

而一旦市場遇冷,發展慢了,編制就會成為一個主要矛盾,業績增長放緩,人自然也就不能增加,甚至要減員增效。

最近,很多房企的HR都在互相打聽人均效能,背后的意義很明確:行業對標,如果效能低了,就說明有減人的空間,就要制定優化方案。

那么人均效能到底是什么?評價維度有哪些?如何才能提升?

今天,濤哥就科普一下房地產集團的人效管理,大家也可以看看自己的效能是不是低了,是否是有被優化的風險。

一、人均效能:

是老板口袋里的利潤

在地產行業,很多人,甚至很多管理人員,其實都不了解人員配置的邏輯,張口就跟公司要人要編制,顯得很不成熟,沒有格局。

什么是格局?格局就是從老板的視角看企業管理,而一切管理的最終結果就體現在給股東的財務報表中。

從報表邏輯看,除了收入、利潤等經濟指標,評價企業治理能力的另外幾個維度就是營銷費率、財務費率和管理費率。

營銷費體現企業的營銷管理效率,財務費體現企業的融資和資金管理能力。

而管理費則包含了人力、行政、員工福利、業務招待等費用,體現了企業綜合的治理水平。

從2017年房企財報看,主流房企的管理費率都控制在1.5%-3%之間,雖然看起來是很小的數,但從管理能力的角度思考,其實差了整整一倍!

以千億規模的房企為例,1.5%和3%,直接產生的效益差距就是15億,15億啊朋友們,這都是老板口袋里的利潤!

要知道,如今很多房企的利潤率也就10%左右,1%的差距,在10%的利潤率面前,真的不是一個小數。

再者,管理費用率的高低,直接體現了企業高管團隊的管理水平。

同樣是千億規模,別人只花了15億管理費,而你花了30億,在老板、股東和投資者看來,這就是管理水平不完善,存在巨大的優化空間。

所以,很多經理人說要把業務干到怎樣,要把專業做的多精細,需要增加多少人,但從費效思維看,專業做的多精細不是本事,用最少的人干最多的活才是水平

濤哥給大家總結第一部分知識點:

1、人均效能表面看是人數的問題,但背后的本質是費用和成本問題,是老板兜里的利潤;

2、人力成本從單體看沒多少,但整體看卻是一個不小的數字,尤其是你只有10%的利潤率時;

3、關注人均效能,不是為了裁員,而是倒逼管理效率而優化,要不上市公司報表一出,費用比同行高太多,會顯得公司管理水平低。

二、人效指標:

財務費用與人力配置雙視角

從本質看,評價人效最核心的指標,應該是管理費用率。

在很多公司,管理費率一般是HRVP親自背指標,然后往下拆分給人力和行政團隊執行,分別就有了人工成本費用率和行政費用率。

這里很有趣的一點是,如果你是干營銷的,你的成本一般不在人力,而是在營銷費里,也就是說從財務角度看,你不是人,而是營銷手段的一部分。

這也是為什么很多房企干脆成立獨立的營銷公司,因為營銷費是營銷總在背,人力總對營銷的話語權弱,營銷沒花人力的錢,底氣自然硬。

在實際操作中, 由于管理用費太大而全,為了更加精確的衡量人力費用的投入產出比,衍生出了元均產值的概念。

元均產值,就是投入1元人力成本,能產生多少權益銷售額,類似還有元均利潤。

這個指標往往用來對比內部不同分公司間的投入產出比,給老板一個概念就是說:給這個團隊發工資帶來的回報比較高。

以上我們說的管理費率、人工成本、元均產值等,都還是從財務視角看管理,高度更高,但離一線業務較遠。

在實操中,大家接觸較多的一般是HR常用的人效概念,包括:人均銷售額、人均開發面積、人均服務比等。

客觀的說,這類指標水分較大,人均銷售額受房價影響大,人均面積受開發模式影響大。

例如,一個建筑師,管20萬方單項目與管10萬方單項目,投入的精力可能區別不大,但人均面積卻會差一半,如果再考慮不同城市的房價,那人均銷售額差異就更大了。

另外, 市面上提供的人效數據嚴重失真,銷售榜單水分大,上市公司報表的人數往往含物業等非地產業務,所以只有直接問房企總部HR,才能得到相對可靠的信息。

雖然不準,但HR們依然需要一個指標來對標人員配置的高低。

目前行業內通行的配置標準是:人均2000萬算合格,人均3000萬算優秀,而類似萬科人均5000萬,那就是牛逼了。

人效指標常用于人員編制管理,例如工程、成本、設計,一般人均管理10-20萬方,置業顧問一般人均銷售0.5-1億,HR一般人均服務40-60人等。

濤哥總結一下第二部分知識點:

1、基于財務費用和人力配置的不同視角,常見的人效指標包括:管理費率,人工成本費率,元均產值、人均銷售額、人均開發面積等;

2、常見的參考值為:管理費用率2-3%,元均產值60-90,人均權益銷售額2000-3000萬,如果你所在的區域低于這個水平,那就有危險了;

3、對個人而言,如果你是工程師,個人管理10-20萬方剛剛合格,成本、設計、財務、營銷、開發等每人至少負責1-2個項目,萬科等大型集團早就開始片區化管理,一個PM負責片區3-4個項目,所以人效能做到5000萬。

三、人效提升:

戰略與組織調整是關鍵

很多公司和老板們容易就編制談編制,例如說別人多少人我們多少人,別人一個人能管多少,我們為啥不行?

不少高管認為,人效低是工作飽和度的問題,但事實上,戰略投資、組織管控、企業文化等才是最大的影響因素。

1、從戰略布局看,城市聚焦一定帶來高人效。

例如萬科一個城市有幾十個盤,項目距離近,本地已形成標準化沉淀,因此一個設計能管3-4個項目。同理,區域內有多項目,營銷能實現聯動,一個營銷經理+一個策劃,也能完成3-4個項目的管理。

城市聚焦優勢,規模越大的房企人效越高

2、從投資策略看,小項目、合作開發一定會降低人效。

麻雀雖小、五臟俱全,小項目也需要全套團隊,合作項目也需要各職能去監控,最后算的是權益銷售額/面積,因此一般公司內人效最高的,往往是自有的大項目。

所以,如果公司的人效低,常常是因為投資分散、小項目與合作開發過多,首先要怪投資而不是怪人力。

3、從管控模式看,精總部、高授權一定能提高人效。

很多公司的精力和效率都浪費在管控上, 集團配置一幫人管控,地區配置一幫人來配合集團溝通、匯報、做數據,時間都花在內耗上,效率自然降低。

如萬科等標桿房企,發展到一定階段,都會大規模縮減總部從而倒逼授權,行業內一般總部地產體系人員在200-300人左右相對合理,人過多往往屬于總部強管控的類型,人效就會比較低。

4、從企業文化看,團隊精英化能帶來高人效。

龍湖在房晟陶時期,率先提出“一個員工、兩倍工資、干三倍活”的用人理念,其實就是強調精英化、高單產。

精英化并非一蹴而就,這里面包含精英人才、高效文化和成熟管理三大模塊,僅僅簡單的換一批名校名企的人,并不能立竿見影,文化和管理的積淀是需要時間的。

濤哥總結一下第三部分知識點:

1、人均效能是組織能力的最終結果,其背后需要戰略投資、管控體系、企業文化及人才隊伍的整體支撐,并非是單純的人力管理問題;

2、高人效企業具備的三大特點:城市深耕、高度授權、精英文化,這是大幅提升人效的根本。而微觀的去比較指標和配置細節,空間相對有限。

3、人效提升是必然趨勢,精英化將成全行業的必然結果。例如碧桂園、恒大等在上一發展階段采用強管控+人海戰術的公司,最終也會往精英化、高效能發展,這些企業的員工未來職業風險較大。

標桿房企人均效能,每年都在快速提升

總而言之,人均效能是老板兜里的利潤,是企業管理水平的體現,關系到每個地產人的飯碗。

因此,管理者必須要有人效意識,不僅是對老板負責,更是對員工的發展負責。

而每個地產人,也必須關注自己的效能,行業標準在提升,自己不進步,終有一天會被拋棄。

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